第25节:第二部分 提高身价的自我推销战略(6)(1 / 1)

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下达任务时不注意统一性的a组长

在d企业工作了五年多的组长a,在领导们的眼里,可谓是公司的顶梁柱。他对公司的发展前景十分了解;他可以为了公司的发展废寝忘食,并且做任何事情都会全身心地投入,其工作激情可以感染每一个人。公司有他这样的员工,真是一种幸运。

但奇怪的是,他们组的辞职率比其他任何部门都要高。经过调查才知道,原来问题在于a组长下达工作任务的方式让人难以接受。接手一个项目时,他会强迫性地给职员下达各种任务。但当职员好不容易熬夜完成那项任务时,他又说不是那项任务,于是又下达了另一项任务。类似”我说什么,你就做什么!””你听不懂人话吗?”这样霸道无理的话,他从来都是脱口而出,从来都不顾及别人的感受,他的部下就这样被他”无情地伤害着”。不仅如此,他也不会因为职员出色地完成了任务,而去鼓励他们。

下达任务时,如果指令前后不统一,结果就有可能导致”竹篮打水一场空”,白忙活一场,这样的领导很快就会失去职员们的信赖。为了爬到这座山的顶峰,无怨无悔地奋斗了几天几夜,但领导突然对你说:”咦?你爬错了!不是这座山!”然后让你去爬另外一座山。这种领导,不要说跟他学习什么了,就连一句表扬的话,你也休想得到。

急于推卸责任的b组长

b组长在各种会议上,解释业务完成时间为何延迟或为何在竞争中落后于其他企业时,总会把这一切归咎于部下职员们的能力不足。也就是说,他认为,虽然自己拥有充沛的精力,并且专业性也很强,但是因为部下们的能力没能达到可以与他合作的程度,所以不能出现令人满意的结果。他对职员能力的否认,使得部下总是不能积极地参与到项目组织中。因为职员介入的程度越深,受到b组长攻击的可能性就会越大。结果,组内的业绩每况愈下。

管理者们最经常犯的错误就是,常常忘记自己最大的责任就是挖掘每个职员的潜力,让他们的能力可以发挥到极致,以便为公司多付出贡献。当觉得每个人的努力不足时,就要先倾听每个职员的意见或想法,让职员们都意识到,他们不是个人而是组织里的一部分,需要共同背负责任,和大家达成必要的共识。将成功的荣誉赋予部下,失败的责任自己背负。这样的领导,任何人都愿意与之共事。

受人尊敬的c组长

没有专攻设计专业的c组长,因为年龄、学历、人际关系等方面的突出,负责管理设计部门。知道自己的专业性比部下职员差很多的c组长,为了让职员们可以更好地发挥专业特长,积极地向公司申请了支援。同时也为了能解决职员们在工作中遇到的一些不太熟悉的问题,他在业余时间,偷偷地培养了自己的实力。接到新项目后,他会先听取每个职员的意见,让他们接手自己有自信的业务。在组长会议或领导会议的时候,总会把所有功劳都归功于职员们的努力。因为整个组织要为公司的业务和自我开发而努力,业务量也逐渐变多,但为了让职员们不受到太大的压力,他通过明确下达任务的方式及与其他部门的调解,给职员们分配了适合他们的业务。

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